Алексей, что Вы знали о ЮКОСе, когда пришли туда работать, почему выбрали именно эту компанию?

Попал я туда, по сути, случайно, хотя, как теперь уже думаю, учитывая последующие события, может быть и неслучайно. Но о ЮКОСе я знал в тот момент не очень много, в большей степени звучала аббревиатура «МЕНАТЕП», если не ошибаюсь, «межотраслевые научно-технические программы». Соответственно, Банк «МЕНАТЕП». У меня знакомый работал в инвест-управлении Банка «МЕНАТЕП» и мы обсуждали то, чем они занимаются. А вот о ЮКОСе я знал не очень много, и когда пришел, пришлось, собственно, знакомиться с компанией по ходу работы.

Вы в ЮКОСе с конца 1997 года. К тому моменту компанию уже два года контролировала команда Ходорковского. Известно, что ЮКОС им достался с падающей добычей, с высокой себестоимостью производства, с долгами перед бюджетом и трудовым коллективом, добывающие «дочки» были облеплены бандитами и так далее. К моменту Вашего прихода эти проблемы были уже в основном преодолены, или же и Вы успели принять участие в разгребании этих завалов?

Ну, каких-то вопросов я в своей работе на касался, ну, например то, что связано с бандитами, очень многие вещи я видел просто изнутри, в связи со спецификой функционала управления делами. Это прежде всего связано со всеми вопросами совершенствования корпоративного управления, реализации многих проектов. В общем, со всем тем, что в конечном итоге привело к достаточно значительным успехам в развитии компании. Компания стала, как любили говорить тогда, транспарентной. Объяснялось это тем, в том числе, что через управление делами проходили достаточно большие объемы документов, все организационно-распорядительные документы, регламентные документы, все крупные проекты. Частично управление делами участвовало в контроле выполнения этих поставленных задач, поручений распорядительных документов. И я как бы изнутри сумел увидеть то, как вообще ставились задачи, уровень постановки задачи, уровень организационной работы, организацию контроля за выполнением, организацию обратной связи. То есть все основные элементы корпоративного управления, из которых, собственно говоря, и сложились те результаты, которые позволили впоследствии увеличить капитализацию ЮКОСа и, собственно, двигаться к намеченным целям. Если конкретно говорить вот об облепленных «дочках», то надо сказать, что был принят целый комплекс мер, чтобы все эти дочерние и зависимые общества в конечном итоге попали на баланс ЮКОСа в ОАО «НК ЮКОС». Были назначены кураторы, и таким образом был организован достаточно жесткий контроль.

Чем ЮКОС был не похож на ваши прошлые места работы? Что больше всего понравилось, к чему вам было сложно приспособиться?

До того я в крупных компаниях не работал, поэтому сравнить особенно было не с чем. И сейчас мне достаточно сложно вспомнить, что именно в первые моменты было приоритетным. Единственное, я могу сказать, что, конечно, в двоичном коде «нравилось/не нравилось» оценить все то, что происходило в те моменты, ну, достаточно сложно.

Работать в «ЮКОСе» было сложно?

Да, в определенной степени. Потому что, как я уже сказал выше, уровень задач был высокий, а задачи всегда исполняют люди. Поэтому требования к людям и к их исполнительской дисциплине предъявлялись самые высокие. Конечно, это создавало определенные сложности в работе, но это был несомненный рост, конечно.

Вы помните кризис 1998 года? Ходорковский говорил, что «хуже года не было». Как вел себя коллектив в этой фактически катастрофической ситуации?

Да, кризис 1998 года я помню, и не только потому, что я работал в то время в ЮКОСе, я думаю, любой россиянин, на тот момент соприкоснувшийся со всеми перипетиями кризиса, конечно же, наверное, до сих пор все это помнит, потому что речь шла не только о сложностях с работой, но и о личных сбережениях, и о финансовых вопросах. Весь этот комплекс проблем, конечно, касался каждого человека. Ну, а что касается ЮКОСа, то, насколько я помню, было сокращение, скорее всего, приходилось резать по живому, но это был как раз тот этап, с которого начались самые существенные изменения в корпоративном управлении, и они были связаны с созданием новых управляющих организаций, ЗАО «ЮКОС-ЭП» («Эксплорейшн энд Продакшн») и «ЮКОС-РМ» («Рефайнинг энд Маркетинг»). То есть, как принято в нефтяной отрасли, upstream и downstream. И управляющей организацией ОАО «НК ЮКОС» стала компания ООО «ЮКОС-Москва». Вот эта реструктуризация привела, видимо, к более четкому распределениюнаправления работы. Люди были перегруппированы по этим новым направлениям работы, и это существенным образом повлияло на дальнейшую жизнь ЮКОСа. Собственно говоря, в таком виде ЮКОС продолжал существовать вплоть до 2004 года, дальше там были определенные реорганизации, насколько я мог судить, находясь уже в других местах. А так вот ЮКОС жил в таком и организационном устройстве, и в таком ритме все это оставшееся время. И, несомненно, все эти события, я думаю, способствовали сплочению коллектива, что тоже было немаловажно, конечно.

С 2000 года ЮКОС начал преображаться. Компания перешла на западные стандарты бухгалтерского учета, появились иностранные топ-менеджеры и независимые директора. Слова «транспарентность» и «прозрачность» стали ключевыми при описании происходящего в ЮКОСе бизнес-процесса. Какие у вас сохранились воспоминания от этого этапа развития компании?

Несомненно, это было все очень интересно. Я бы в этой связи вспомнил один проект, в котором сам участвовал (начало реализации проекта, по-моему, 2002 год). Была создана достаточно внушительная команда, в том числе с представителями внешних консультантов из консалтинговой компании «Большой четверки». Этот проект был посвящен оптимизации регламентной базы, соответственно, оптимизации бизнес-процессов и бизнес-моделей компании. Мне удалось побывать в нескольких дочерних обществах. Это было очень интересно, и как мне показалось, это было интересно не только нам, и в самих дочерних обществах тоже к этому отнеслись и с пониманием, и, во всяком случае, мы чувствовали отдачу.

Вас арестовали 16 ноября 2004 года, а буквально через месяц никому не известное ООО «Байкалфинансгрупп» купило «Юганскнефтегаз». Потом, в рамках процедуры банкротства, были распроданы другие активы, и в конце 2007 года, то есть через 10 лет после вашего прихода в ЮКОС, компания была ликвидирована. У Вас хватало сил и желания следить из заключения за всеми этими перипетиями, которые происходили с ЮКОСом в этот период?

Ну, вообще надо сказать, что тема была настолько злободневна, что я думаю, даже люди далекие от ЮКОСа и от работы в нем, более-менее разбирались в тех событиях, и какой-то общественный интерес был, я думаю, достаточно большой к этой теме. Но я, естественно <следил за событиями вокруг ЮКОСа>, хотя бы даже исходя из того, что по всем этим событиям, связанным с ЮКОСом, можно было предполагать, какие изменения в судьбе будут в дальнейшем, так как я в тот момент, как вы уже справедливо заметили, находился за решеткой. Конечно, я следил достаточно внимательно. А что касается покупки «Юганскнефтегаза» через «Байкалфинансгрупп», то я достаточно хорошо тоже помню этот момент, и помню даже, что сокамерники как минимум с большой иронией относились вот к этой финансовой операции, к этой сделке.

Вы проработали в ЮКОСе около семи лет. Скажите, в течение всего этого времени, когда незнакомые люди слышали от Вас, что Вы работали в ЮКОСе, как они реагировали?

Вы знаете, на протяжении семи лет, если приходилось говорить, что я работал в ЮКОСе, реакция была достаточно сдержанной. Мне кажется, эта информация ничем не отличалась бы от информации, что я работаю, допустим, в «Сиданко» или в ТНК. То есть в любой другой нефтяной или какой-то иной крупной компании. А вот я помню, в 2004 году уже, возможно это было где-то в октябре, вот это уже вызвало такую определенную реакцию. Я помню, что был в гостях, и когда случайно там зашел разговор, где я работаю, это вызвало такую достаточно сложную реакцию у людей. То есть все оценили сложность положения, в котором, наверное, оказался и я, и любой другой сотрудник компании. Ну, и было определенное сочувствие, насколько я помню.

Банкротство ЮКОСа уничтожило целый пласт корпоративной культуры, множество профессиональных и амбициозных людей остались без любимой работы. О чем, что погибло вместе с ЮКОСом, Вы сейчас жалеете больше всего?

Может быть единственный вопрос, с постановкой которого я не согласился бы все-таки. Дело в том, что да, ЮКОСа больше не существует как юридическое лицо, но все-таки если говорить о корпоративной культуре, в том числе, о той корпоративной культуре, которая была взрощена в ЮКОСе, то все-таки ее носителями являются люди. И если мы говорим о любой культуре, корпоративной ли или, допустим, литературе, искусстве, живописи, как составляющей общечеловеческой культуры, то, допустим, уход каких-то художников, завершение работы каких-то школ не прекращало реализацию каких-то идей, заложенных в этих школах. Аналогично так же можно говорить и о ЮКОСе – все то, что было заложено, реализовано, все то, что люди впитали в себя за время работы в ЮКОСе, я думаю, это все осталось, и люди это все используют в жизни, в работе и это замечательно.

Не так давно, в апреле этого года, прошло мероприятие под названием «Юпати», которое было посвящено 20-летию ЮКОСа. И вот в преддверии этого события, когда я встречался с организаторами, мне рассказали такой интересный эпизод. Как оказалось, достаточно часто люди в работе встречаются с документами, которые созданы на основе разработанных в ЮКОСе положений, инструкций, иного рода регламентов. И один раз кто-то рассказывал, что смотрят документ, какую-то инструкцию, и вдруг в колонтитулах всплывает «нефтяная компания «ЮКОС». И вот я думаю, что ЮКОС навсегда остался в колонтитулах истории и, возможно, еще будут какие-то ситуации, когда это название будет в каких-то исторических контекстах всплывать. Я в этом уверен.