Говорит Вырыпаев Владимир Иванович, бывший зам.гендиректора ОАО “Самаранефтегаз”
Председатель правления совета ветеранов ОАО ”Самаранефтегаз”

- Владимир Иванович, вам приходилось работать в компании «ЮКОС», иметь отношение к этой компании?

Да, приходилось, с момента вхождения «Самаранефтегаз» в компанию «ЮКОС» в 96-м году, и до последнего дня существования компании.

- Скажите, пожалуйста, в те годы, когда неожиданно появилось такое название - компания «ЮКОС», можете вспомнить свои ощущения и впечатления, вообще, что это за компания была и какой взгляд был на эту компанию работников «Самаранефтегаза», «Самаратранснефти»?

Ну, здесь сложно выразить ощущения того периода времени, да, мы-то в Самарском регионе были больше склонны к созданию региональной компании. Учитывая, что в Самарской области добыча, в Самарской области три нефтеперерабатывающих завода, в Самарской области очень мощный трубопроводный узел, нефтяной узел «Дружбы», УПМН, Юго-Западный нефтепровод, и учитывая флот нефтеналивной, который здесь у нас, учитывая науку и образование, которые имеют место и сегодня, и в те времена, то, конечно, мы считали оптимальным бы создать самостоятельную региональную компанию, от добычи до реализации продукции. Но, поскольку было принято решение на каком-то уровне, видимо, на российском уровне, о создании такой компании, и когда мы на собрании акционеров приняли решение о вступлении в эту компанию, конечно, были опасения, куда мы попадем, что нас ждет, в первую очередь озабоченность, конечно, людей, как они будут работать, как они будут получать, в какой мере они будут социально защищены. Какие перспективы, жизненные перспективы. Поначалу мы, когда в компанию вошли, то некоторый период времени сохраняли финансовую самостоятельность. То есть, мы как бы сами распоряжались прибылью, сами определяли политику всю. Это продолжалось, ну, может быть, с полгода, может быть около года. Когда изменилась структура управления, и мы фактически стали бюджетироваться «ЮКОСом», вот здесь вот опасения, конечно, были, серьезные опасения, потому что мы столкнулись с отсутствием свободы, самостоятельности, пришлось перестраиваться резко, режим экономии и эффективности производства, и наши опасения были, в общем-то, небезосновательны. Потому что на первом этапе компания «ЮКОС» не особо-то придавала значение, скажем, социальной защите. И приходилось мне, я в тот период работал заместителем генерального директора «Самаранефтегаз», мне приходилось часто выезжать в Москву, встречаться с руководителями разных уровней компании и пояснять, что, в общем-то, нефть – это хорошо, но она сама по себе не добывается, что за этим стоят люди, главное – производительные силы. И что если о людях не думать, то не будет вот той свободы, что ли, творчества, а работа сама по себе без творчества, она не может быть, должен быть творческий подход к работе, это тонкие материи, такие, которые вдохновляют человека, двигают его на самовыражение, на самореализацию. А если нету стимулов, то это, конечно, не способствует, так уж прямо скажем, да?

- Вас услышали в компании «ЮКОС», в Москве?

Услышали, но не сразу, не сразу. Первый этап, когда мне удалось озвучить это - это моя встреча с Ходорковским непосредственно в период его приезда и знакомства с руководителями «Самаранефтегаз». Я ему тогда последовательно нашу точку зрения изложил по всем направлениям. Вот. Не все было принято, скажем так, но полемика получилась. Поскольку я сразу оговорился, допустима ли полемика или недопустима, Михаил Борисович сказал: «Да, полемика допустима». Поэтому я свою позицию отстаивал, в чем-то я увидел понимание, в чем-то не увидел и не услышал понимания, это меня озадачило, откровенно говоря, до определенного момента. Потом естественный процесс пошел, это кризис, мировой нефтяной кризис 97-й, 98-й и первая половина 99-го года, здесь было все понятно. При стоимости барреля нефти 9 долларов и при эксплуатационных расходах на добычу примерно тоже 9 долларов здесь вопрос стоял не о том, чтобы социально защитить, а вопрос стоял, выживем мы или не выживем, удержим нефтяную промышленность или не удержим. Это были очень трудные времена, их тяжело вспоминать, потому что обеспокоенность судьбой каждого человека была очень высока. Но самое замечательное время было, то, когда мы нашли консенсус с компанией. Мы не пошли по пути сокращения людей в этот тяжелый период времени, мы пошли по пути соглашения о том, что добровольно люди согласились уменьшить заработок на 30% при условия сохранения всего персонала на 100%. Это было правильное решение, и компания тогда нашла в себе мужество согласиться…

- Это компания «ЮКОС»?

Это компания «ЮКОС», да, согласиться вот с нашим предложением, это позволило и людей сохранить, и добычу сохранить, и пережить этот тяжелейший период времени. А уже где-то к концу 99-го года, когда ситуация на мировом нефтяном рынке стала стабилизироваться, тогда «ЮКОС» услышал, и при очередной встрече с Ходорковским, он мне говорит: «Вот ты вроде бы меня доставал все время по социалке, да? Вот ты можешь набросать программу, социальную программу компании?» Я говорю: «Могу». «Сколько тебе времени надо?» Я говорю: «Да завтра». «Ну, это вроде бы быстро слишком. Ладно, давай, вот тебе неделя, две недели, сформулируй и пришли». Ну, я все сформулировал, послал, потом пригласил меня в Москву, там были большие обсуждения. И в конечном итоге это все закончилось тем, что 19 октября 99-го года в Сочи состоялось расширенное правление компании «ЮКОС», на котором была принята внятная, понятная каждому простому человеку политика, социальная политика компании «ЮКОС». Она была расписана по всем направлениям, была оценена в деньгах по каждому направлению, и с 2000 года приятно вспоминать тот период времени, потому что принципиально компания не жалела денег на социальную поддержку людей. Мы тогда начали обустраивать производственный быт, то есть условия на рабочих местах. Мы тогда развернули огромную программу санаторно-курортного лечения людей, «ЮКОС» тогда купил санаторий «Русь», один из лучших, на Черном море, бывшего четвертого управления ЦК КПСС. Простые рабочие ездили туда семьями за копейки, фактически за копейки имели возможность получить лечение, отдохнуть, покупаться, позагорать могли детки в летние каникулы. Выделялись деньги на поддержание собственных социальных объектов, на тот период у нас было 8 баз отдыха, 4 санатория-профилактория, 2 детских лагеря. Деньги выделялись, конечно, они выделялись с точным расчетом, чтобы эффективно. В этом плане тоже компания очень разумно подошла, когда сформировалась система общего пользования социальными объектами. К нам приезжали на отдых нефтяники из «Томскнефти», из «Юганскнефтегаза», и с Ачинского, с Ангарского нефтеперерабатывающих заводов. То есть, разумное, рациональное использование социальных объектов, и оно давало, конечно, свой эффект, экономический эффект, а уж моральный и психологический, тут даже вопросов никаких не было.

-----------

• ВИДЕО: Вырыпаев В.И. о Ходорковском и компании ЮКОС